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Luiz Eduardo Moreira Caio é filho do fundador da Metalfrio. Formado pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), de São Bernardo do Campo (SP), ele começou a trabalhar na empresa em 1977, na área de Engenharia e Manufatura. Ocupou vários cargos, incluindo o de Diretor Industrial. Em 1994, assumiu a Vice-Presidência Operacional da Divisão América Latina. Em 2000, foi promovido a Managing Director desta divisão. Dois anos depois, Caio foi o responsável pela separação da unidade de refrigeração comercial do Grupo BSH (controlador da Metalfrio na época), que deu origem à atual organização. Em 2007, foi eleito Presidente da Metalfrio Solutions para um mandato de três anos, que se encerra em 19 de janeiro de 2010.

08/12/2009


INDÚSTRIA


Metalfrio: planos globais no segmento de refrigeração comercial



Multinacional brasileira prioriza expansão, subsidia MBA da FGV para os funcionários e acredita que o pior da instabilidade econômica internacional já passou

 Por Wagner Belmonte e Beno Suckeveris


Uma das marcas mais presentes em supermercados, padarias, bares, bancas de jornais, farmácias, hotéis e lojas de conveniência do País é uma multinacional brasileira. A Metalfrio Solutions produz geladeiras, freezers e câmaras frigoríficas que guardam bebidas, sorvetes, alimentos resfriados e congelados, e ainda servem para ações de merchandising de empresas como Coca-Cola, Kaiser, Unilever (Kibon), Nestlé e Ambev.


Líder de mercado na América Latina e no Brasil, a companhia é também uma das maiores do setor de refrigeração comercial do tipo plug-in no mundo. Essa área movimentou US$ 21,2 bilhões em 2005 e cresceu em média 3% ao ano de 2000 a 2005.

A Metalfrio Solutions possui cinco unidades, sendo três delas no exterior: Turquia, Rússia e México. No Brasil, a indústria está em São Paulo (SP) e Três Lagoas (MS). Somadas, elas têm capacidade para produzir mais de um milhão de unidades por ano.

As exportações seguem para mais de 80 países. As fábricas brasileiras exportam para as Américas, África, Europa e Oriente Médio. Parte da produção da unidade de Celaya, no México, é destinada às Américas do Norte e Central. As operações na Turquia e na Rússia têm foco nos mercados europeu e asiático.

Crise - A Metalfrio vinha de um desempenho excepcional nos primeiros nove meses do ano passado, com aumento de 42% na receita líquida e de 29,4% nas vendas, na comparação com o mesmo período de 2007.

O quadro mudou com a crise financeira internacional, em especial no último trimestre de 2008. Para enfrentá-la, foi deflagrado um processo produtivo com ênfase na redução de custos e em ações corporativas para aumentar a competitividade. As medidas foram necessárias para conter as reduções no faturamento, mais fortes no México e na Rússia, onde  ultrapassaram a casa dos 40%. Na Turquia, duas unidades foram fechadas e toda a produção acabou centralizada em apenas uma fábrica.

No Brasil, o faturamento caiu 20%, mas os sinais da recuperação da economia chegaram mais rápido. Os resultados já apareceram. Só no terceiro trimestre de 2009, foram vendidas 123,3 mil unidades (90,9 mil nas Américas e 32,3 mil na Europa). Nesse período, a receita líquida foi de R$ 140,7 milhões. O lucro bruto, de R$ 30,5 milhões (lucro líquido de R$ 14 milhões), teve margem bruta de 21,7%, enquanto a margem bruta no terceiro trimestre de 2008 foi de 21,7%.

História - A primeira fábrica da Metalfrio começou a funcionar em 1960, no Rio de Janeiro. Três anos depois, a empresa mudou-se para São Paulo para atuar nos segmentos de sorvetes e bebidas, que até então trabalhavam com sistemas próprios de refrigeração comercial. Hoje, a matriz está numa área de 28.000m², na Vila Liviero, próxima à Via Anchieta, estratégica ligação da capital paulista com o Porto de Santos, o maior da América Latina.

Em 1989, a fabricante brasileira de eletrodomésticos Continental 2001 adquiriu 60% das ações da Metalfrio, que também tinha como acionistas a Springer e a Panasonic. Esta gestão durou apenas dois anos. A Bosch Siemens Hausgerate (BSH) comprou a Continental 2001 e o controle total das ações da Metalfrio, que passou a ser uma divisão do grupo alemão. Há 8 anos, a subsidiária brasileira da BSH se transformou em Metalfrio Solutions Ltda., com foco na prestação de serviços e nas exportações.

Globalização - Em 2004,  a empresa voltou a ser 100% brasileira. Ela foi vendida a um fundo de investimentos liderado pela Artésia Gestão de Recursos e, dois anos depois, partiu para a globalização. Enquanto no Brasil inaugurava a segunda fábrica, em Três Lagoas (MS), a Metalfrio Solutions adquiria o grupo dinamarquês Caravell, fabricante das marcas Caravell e Derby e um dos líderes nos mercados europeu e russo. Mais tarde, a unidade dinamarquesa seria transferida para Kaliningrado, na Rússia. No mesmo ano de 2006,  a multinacional brasileira começou a construir uma unidade na Turquia e comprou os ativos da RPS/Coldmotion, no Texas, Estados Unidos, um dos maiores centros de distribuição no mercado norte-americano.

No ano seguinte, as operações da fábrica na Turquia, estratégica fornecedora de produtos verticais para os mercados europeu e asiático, tiveram início. No México, foi adquirida a Refrigeración Nieto, uma tradicional empresa fundada em 1948. Outro fato marcante foi a oferta pública de ações (IPO) da Metalfrio Solutions, agora uma S.A. no Novo Mercado da Bovespa.

Em 2008, o grupo assumiu a participação majoritária na holding Senocak, proprietária da Klimasan, concorrente turca, com duas unidades. Por aqui, a fábrica de Três Lagoas foi ampliada para ocupar uma área de 21.500m². Ao mesmo tempo, houve a verticalização de processos para aumentar a competitividade e possibilitar maior controle da produção.

A companhia conta com aproximadamente 3.000 funcionários. No Brasil, um requisito obrigatório exigido de um novo empregado é o 2º grau completo. Para melhorar a qualificação, há parcerias com a Universidade Anhembi-Morumbi e as Fundações Bradesco e Getúlio Vargas, que ministra um MBA. O aluno-funcionário paga R$ 300 por mês para fazer este curso na própria empresa.

Tecnologia - Com um portfólio de 350 modelos de refrigeradores e freezers verticais e horizontais, a Metalfrio Solutions sempre investiu em tecnologia. Hoje, são comuns as geladeiras “véu de noiva” para cervejas. São aquelas com design arredondado, controle automático da temperatura e display digital externo. A empresa é a maior fabricante mundial deste tipo de equipamento.

Em 1970, ela foi a pioneira do setor a substituir a lã de vidro pela espuma de poliuretano como isolante térmico, medida que reduziu o consumo de energia em cerca de 50%. Em 1975, lançou as primeiras geladeiras verticais com o sistema frost-free, que, entre outras vantagens, dispensa o descongelamento para limpeza. Em 1992, começou a fabricar as primeiras máquinas de venda automática (vending machine) no País. Quatro anos depois, foi a vez da primeira máquina nacional com aceitadoras de notas.

Quando o Brasil foi obrigado a conviver com o racionamento de energia imposto pelo governo, em 2001, a Metalfrio desenvolveu, em tempo recorde, a  Chest Freezers Economizer, uma linha até 50% mais econômica do que os modelos até então disponíveis no mercado.

Meio ambiente - Em 1998, a empresa substituiu o clorofluorcarbono (CFC), que destrói a camada de ozônio, por gases menos poluentes. Para isso, investiu pesado para eliminar o CFC não só dos produtos como também das instalações. Assim, a fábrica de São Paulo foi a primeira totalmente ecológica da América Latina.

O setor de pintura foi eliminado em 2000. Com a utilização de chapas pré-pintadas, foram extintos todos os processos de limpeza das chapas, que eram feitos à base de componentes ácidos e tóxicos. A medida reduziu a emissão de poluentes, o consumo de água e energia elétrica.       

Em Três Lagoas (MS), foi construída uma fábrica de refrigeração comercial totalmente ecológica. Todo o lixo gerado nas plantas brasileiras é separado e classificado em perigoso e não-perigoso, de acordo com as normas da Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb). Grande parte dos resíduos industriais vai para a reciclagem. Em 2006, a coleta seletiva resultou em mais de 250 toneladas de material reciclável.

A companhia garante que preserva 100% do meio ambiente, graças ao isolamento térmico com espuma de poliuretano, expandida com gases cicloisopentano e HFC 134A, que não afetam a camada de ozônio e não contribuem para o aquecimento global. Os mesmos procedimentos são adotados nas unidades no exterior.

A Metalfrio está em 90,5% dos estabelecimentos comerciais brasileiros que possuem refrigeração comercial do tipo plug-in e detém um market-share de 38,4% em termos de unidades instaladas (dados da Oxygen Trade). A marca foi a mais reconhecida do segmento no País, de acordo com a pesquisa feita em 2007 pela Indicator/GFK Group. Segundo o mesmo instituto, os índices de satisfação dos clientes com os produtos e os serviços prestados pela empresa passam dos 90%. Em 2003, a Metalfrio Solutions foi certificada com a ISO 9001, versão 2000, que inclui o cliente como parte integrante do sistema da organização.

Perfil – Luiz Eduardo Moreira Caio é filho do fundador da Metalfrio. Formado pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), de São Bernardo do Campo (SP), ele começou a trabalhar na empresa em 1977, na área de Engenharia e Manufatura. Ocupou vários cargos, incluindo o de Diretor Industrial. Em 1994, assumiu a Vice-Presidência Operacional da Divisão América Latina. Em 2000, foi promovido a Managing Director desta divisão. Dois anos depois, Caio foi o responsável pela separação da unidade de refrigeração comercial do Grupo BSH (controlador da Metalfrio na época), que deu origem à atual organização. Em 2007, foi eleito Presidente da Metalfrio Solutions para um mandato de três anos, que se encerra em 19 de janeiro de 2010.

Ricardo Xavier Recursos Humanos – Qual o cenário para o primeiro trimestre de 2009? A crise financeira internacional ficou para trás?

Luis Eduardo Moreira Caio – Realmente, o pior da crise já passou. A velocidade da recuperação vai depender bastante de região para região. Acredito que o Brasil é um dos países que vai se recuperar mais rápido. Fecharemos 2009 como um bom ano para os negócios. Mesmo assim, o faturamento poderá ser 20% abaixo do apurado no ano anterior. Há uma perspectiva muito boa para o ano que vem no Brasil. Sobre as regiões em que atuamos, o México está impactado pela crise americana, pela qual projetamos uma recuperação discreta para 2010, já que lá houve uma queda elevada, em torno de 40%. Acredito que vamos recuperar metade dessa queda no ano que vem, e a outra metade apenas em 2011. Na Rússia, também houve uma forte baixa, mas conseguimos equacionar a lucratividade com o volume de negócios de venda mais baixo. Na Turquia, que atende os mercados europeu e asiático, esperamos uma recuperação melhor que Rússia e México, mas ainda não tão boa quanto a do Brasil. 

Ricardo Xavier RH –  A  operação brasileira sentiu menos a crise?

Caio – Sim, pela situação macroeconômica mais bem resolvida, com os bancos sólidos e também com os muitos instrumentos de alavancagem financeira usados nos mercados mais sofisticados que não estavam presentes aqui. Tudo isso defendeu o Brasil como um todo. O governo merece um crédito por ter reagido rapidamente ao incentivar indústrias com poder de geração de empregos, de impostos, de grandes atividades econômicas como a cadeia de produção automobilística, o setor de bens de capital. Isso fez uma diferença enorme e tudo isso explica por que o Brasil se deu melhor que os outros. Claro que o País está melhor que muitos, mas também está pior do que outros tantos. Se falarmos dos países em desenvolvimento como China e Índia, por exemplo, que cresceram entre 8% a 9%, eles estão melhores do que o Brasil, que, se tudo der certo, crescerá  1% neste ano.

Ricardo Xavier RH –  Há dois anos, a companhia fez oferta pública primária de ações e abriu o capital. Como foi o processo?

Caio – Já éramos uma S.A. de capital privado e passamos a ser uma S.A. de capital público. Foi um suporte da estratégia de crescimento internacional detonado a partir do momento em que a empresa saiu do “guarda-chuva” da Bosch/Siemens, em janeiro de 2004. Assim, reforçamos o plano de globalização para aproveitar as oportunidades fora do Brasil. De lá para cá, nos tornamos a quinta maior indústria brasileira mais internacionalizada. A oferta pública de ações (IPO) de 2007 veio na linha de captar dinheiro para suportar esse desenvolvimento internacional.

Ricardo Xavier RH – A Metalfrio tem quantos funcionários?

Caio – Cerca de 3.000 funcionários no mundo todo. No Brasil, somos aproximadamente 1.400. Mais da metade está no exterior.

Ricardo Xavier RH –  O quadro de funcionários foi afetado com a redução de 20% no faturamento?

Caio – Entre setembro e outubro, nós contratamos cerca de 300 funcionários para as fábricas do Brasil. Mas, no começo do ano, estávamos com um número menor de funcionários devido à crise.

Ricardo Xavier RH –  A Metalfrio tem planos para atuar na China e na Índia?

Caio – Nos últimos 12 meses, e a partir da crise, a nossa agenda mudou, assim como a de muitas empresas. Saímos de um planejamento que vinha em linearidade com a agenda do IPO, de crescimento e de expansão internacional, para uma gestão focada nos fundamentos da organização, tentando ser mais eficiente, ganhando dinheiro com volume menor. Resumindo, essa agenda de expansionismo ficou em segundo plano. Com a nossa capacidade de investimento recuperada, estaremos retomando a estratégia de crescimento e os projetos deixados de lado nos momentos subsequentes à crise. Não há nada, ainda, especificamente, mas retomaremos essas análises. Temos um desejo de atuar na Ásia, que, aliás, é a posição geográfica que falta para complementar o nosso footprint.

Ricardo Xavier RH – Do que se trata a operação de refrigeração comercial denominada plug-in?

Caio – A categoria de refrigeração comercial se insere naquilo que chamamos de cadeia de frio de abastecimento, que pode ir desde câmaras frigoríficas para armazenar hortifrutis até refrigeração de supermercados. Plug-in significa ligar “na tomada”. É o produto que você tira da embalagem, liga na tomada e ele funciona, sem precisar de uma instalação mais complexa. Ele define o segmento que a gente está entre os três melhores do mundo. Ou seja, fazemos esse tipo de unidade de refrigeração para vender às indústrias de bebidas, sorvetes e comida congelada. Esse é o core-business.

Ricardo Xavier RH –  A que o senhor atribui os desempenhos positivo no terceiro trimestre desse ano e negativo no mesmo período de 2008?

Caio –  Essa variação foi observada durante o ano. Em 2008, vínhamos numa boa toada, que se deteriorou demais a partir de setembro. Depois disso, o que se fez foi retomar os fundamentos da organização e ganhar eficiência nas fábricas. Os projetos que já estavam em curso, por exemplo na Turquia, onde tínhamos três fábricas e as unimos numa só, em março do ano passado. Na mesma época, no México, as duas fábricas foram transformadas em uma. Na Rússia, o mesmo. Lá, tínhamos um grande prédio e mais seis ou sete outros prédios espalhados pela cidade, mas concentramos tudo em uma operação só. Uma série de esforços e o ganho de eficiência ao longo de 2008 geraram uma condição competitiva melhor na empresa em 2009. Isso tudo se traduz nos índices de rentabilidade. Ou seja, o foco neste ano foi lucratividade e liquidez, e os resultados estão aí.

Ricardo Xavier RH –  Desde 1960, a Metalfrio comercializa refrigeradores e conservadores. Hoje, ela detém uma participação no mercado de  refrigeração plug-in de 38,4%. Como a empresa chegou a este número?

Caio – Essa é uma medida complexa. Precisávamos de um dado para o nosso prospecto durante o IPO. Como não há uma associação que reúne os dados, como existe no segmento de eletroeletrônicos e em outros segmentos que fazem esse tipo de serviço, em 2007, encomendamos uma pesquisa à GFK, que pegou duas medidas. Dos 90,5% dos estabelecimentos comerciais, bares, restaurantes, lojas de conveniências, padarias e outros que foram pesquisados, pelo menos um tinha refrigerador ou conservador. A cada 10 estabelecimentos, nove têm o produto. Há padarias com seis ou sete equipamentos. Do total de equipamentos instalados no Brasil, quase 40% são Metalfrio. É uma medida de participação de mercado montada de uma maneira diferente.

Ricardo Xavier RH – A Metalfrio exporta para quantos países?

Caio – Nossa medida de exportação é um pouco complexa e varia de acordo com as regiões que atendemos. Se pegarmos a operação brasileira, ela exporta entre 8% ou 10% do volume de produção. A filial mexicana segue no mesmo ritmo. A russa chega a quase 10%. A Turquia exporta metade da produção. Ou seja, não contamos a medida de exportação, porque ela tem diversas bases. O que importa é o quanto de receita vem dos outros países. 50% da nossa receita são de operações fora do Brasil.

Ricardo Xavier RH – O senhor acha que a CLT é um problema?

Caio – Varia muito de região para região. Talvez aqui em São Paulo seja o lugar onde a relação trabalhista é a mais madura, até porque o sindicalismo começou próximo daqui, em São Bernardo do Campo. Temos uma relação sólida com o trabalhador representado pelo seu sindicato. Não creio que isso seja uma penalidade para o Brasil. Pelo contrário, a legislação trabalhista é respeitada, moderna e funciona. Muitos dizem que, para o pequeno empresário, ela  poderia ser melhorada. Sem dúvida. Conheço menos a vida do pequeno empresário, mas acho que a legislação brasileira foi uma conquista para o País. Acho que ela é equilibrada, embora haja espaço para ser modernizada. Mas, comparando com a legislação de outros países como México, Rússia e Turquia, aqui é um dos melhores lugares para trabalhar.

Ricardo Xavier RH – O que é o programa “Se ligue”?

Caio – É um programa que consiste em capturar a inteligência das pessoas dentro da organização, independente do nível. É mais que uma retenção de talentos. É chamar as pessoas a contribuir. Incentivá-las a dar ideias, porque elas têm boas ideias o tempo todo. Muitas vezes mais que nós. Portanto, há uma pessoa que qualifica a ideia, quantifica o ganho e, se implantada, recebe um benefício. Além de remunerar o funcionário, damos prestígio e um diploma entregue em cerimônia.

Ricardo Xavier RH –  A participação dos funcionários tem sido satisfatória?

Caio –  Diria que é uma participação excepcionalmente boa, mas temos que ter sempre em mente que o processo criativo do ser humano precisa ser realimentado continuamente, pois tende a se exaurir. Ele carece de renovação e, para isso, precisamos gerar um ambiente de motivação para as pessoas contribuírem novamente. Mas, no geral, me orgulho em dizer que 100% das pessoas na empresa têm algum tipo de remuneração amarrada a algum resultado. Desde o guarda da porta, passando pelo operário que aperta parafuso e assim vai. Tem também a qualificação, que considero um projeto muito bacana. Ele começou a partir de 2004, quando desenhamos a estratégia de globalização, pela qual fizemos diagnósticos dos nossos recursos humanos e identificamos gaps importantes. Para se ter uma ideia, em 2002, tínhamos funcionários analfabetos. A partir de 2005, decidi que não teríamos mais nenhuma pessoa sem o 2º grau completo. Àqueles que já estão na empresa e ainda não têm o 2º grau, a companhia paga o curso. Ou seja, ninguém será prejudicado, desde que seja voluntário a aderir a esse novo desenho. Por isso, buscamos parcerias com a Fundação Bradesco para formação de 1º e 2º graus,  com a Universidade Anhembi-Morumbi para os cursos de nível médio e técnico, e isso gera um diploma válido em qualquer lugar, além de criarmos um curso, também com a Anhembi-Morumbi, de gestão de operações, de dois anos, de nível técnico, com aulas dadas na nossa empresa. Nos últimos dois anos, houve um acordo com a Fundação Getúlio Vargas (FGV)  e montamos um MBA para os funcionários. Tudo isso com a finalidade de cobrir o gap de formação da nossa equipe, pelo fato desta ser uma empresa globalizada.

Ricardo Xavier RH – Qual foi o retorno deste investimento em educação?

Caio – Temos vários casos emocionantes aqui na organização. Um deles é o de uma moça que se revelou uma boa escritora. Um dos textos dela foi premiado num concurso realizado pelo BNDES. Nós fizemos uma cerimônia para homenageá-la. Ou seja, uma moça que sequer sabia ler e escrever passou a ter um texto incrível. Ela trabalha na empresa até hoje. O ideal é você descobrir projetos que façam sentido econômico com premissa social. Por exemplo, o  projeto de sustentabilidade que se fala muito atualmente é bárbaro quando se consegue colocar algum sentido econômico nisso.

Ricardo Xavier RH – O budget de treinamento é sagrado?

Caio – Treinamento é muito mais do que o valor que pagamos para um profissional vir dar um curso. Sou fã da ideia de que a gestão de recursos humanos é de responsabilidade do gestor da empresa. Temos de treinar o funcionário para ser gestor e não fazer gestão por ele. Temos diversos instrumentos para desenvolver o pessoal na organização. Aliás, gastamos um “tempão” com eles. Esse é o coração do negócio e é isso que faz a diferença. É ter as melhores pessoas que vão dar os melhores resultados. Mas, para isso, temos de ter um ambiente atrativo. Gente boa é seletiva e, se o ambiente não for bom e não remunerar bem, ela vai embora.

Ricardo Xavier RH – O senhor acredita no que o mercado chama de benefícios flexíveis, embora muito deles esbarrem na legislação?

Caio – Acredito em dar o dinheiro para a pessoa e ela escolher o que fazer. Não sei decidir por ela. Dou o que lhe é de direito e, depois, aquilo que acho que vá agregar valores e dar melhor do que outros. Educação, por exemplo, é um deles. Nós conseguimos dar aos nossos funcionários um curso de MBA na FGV, com eles pagando apenas R$ 300,00 por mês. Se eles fossem pelo modo convencional, pagariam cerca de três vezes mais do que esse valor, fora transporte. Também damos a cesta de Natal, porque compramos melhor do que se eles fossem adquirir, por exemplo, no Pão de Açúcar. Damos o benefício na medida em que aquilo é benefício de fato.

Ricardo Xavier RH – No que a Metalfrio é diferente das outras empresas?

Caio – Nessa questão de não tomar as coisas como verdades absolutas. O fato de estar posicionado em diversos locais do mundo nos obriga a ser flexíveis. As coisas mudam muito, principalmente no que diz respeito a gente. No México, por exemplo, um funcionário de linha é incapaz de me olhar no olho para responder a uma pergunta feita a ele. Faz parte da cultura. Ela é de uma sociedade hierarquizada. Isso tem de ser levado em conta quando se tomam decisões que tratam de recursos humanos. Preciso ter um modelo flexível, adaptado para o mundo inteiro, com alguns conceitos básicos, como remunerar gente diferente para performances diferentes, ter um RH em que cada um faz o seu, focar o resultado e por aí vai. Dadas essas premissas, que são singelas mas diretas, o resto estou disposto a customizar em função do ambiente. Essa é a diferença.

Ricardo Xavier RH – O clima da empresa é bom para trabalhar?

Caio – Creio que sim, principalmente no sentido de ser motivador, de incentivar a competição interna em algum grau, justamente para se premiar a excelência. Já entrevistei gente brilhante de grandes corporações e sempre pergunto: “Por que você quer sair de sua companhia, se você é tão importante, experiente, bacana?” Geralmente, a resposta mostra que a organização é muito grande e não tem condição de enxergar todo mundo que é bom. E é isso mesmo que acontece. As grandes empresas perdem muita gente boa porque não têm condições de identificar essas pessoas.

Ricardo Xavier RH – Há algum filtro em relação a faculdades no momento de contratar um jovem?

Caio – Esse é um ponto importante. Nós temos um plano para captar pessoas que comecem como estagiários. Não quero que venham de  apenas uma instituição de ensino. Há gente boa em muitas faculdades e universidades. Para se ter uma ideia, entrevisto pessoalmente todos os estagiários. Não quero saber se ele estuda numa boa escola, mesmo porque o estagiário não vem aqui só para aprender, mas para que a gente veja a sua atitude. É impressionante como a gente conhece, em cinco minutos de conversa, aquele garoto de 18, 19 anos. Tem pessoas que chegam aqui e não conseguem falar direito. Em compensação, outras conversam comigo como se fosse amigo delas há tempos. É a atitude que faz a diferença do sucesso ou do fracasso desse jovem ou de qualquer profissional. Disciplina é outro ponto importante. Por exemplo, sou indisciplinado, mas não posso sê-lo no trabalho. Não teria chegado onde cheguei se tivesse sido indisciplinado. A primeira lição é esvaziar a caixa de e-mail todo santo dia. Mesmo se tiver de sair do escritório às 2 horas da manhã. Isso, se você quiser fazer sucesso na vida. Se não quiser, tudo bem. Responda no dia seguinte. Até hoje, não saio do escritório sem responder a todos os e-mails do dia. E olha que recebo mais de 150 mensagens diárias. E você não tem ideia o quanto faz diferença quando as pessoas ficam sabendo que o chefe leu o e-mail.




   

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