Confiança – A metodologia de avaliação foi desenvolvida a partir de 1983, pelo jornalista e escritor americano Robert Levering, com base em entrevistas com funcionários de empresas dos Estados Unidos. Para ele, o que diferencia as melhores organizações é a confiança, conceito que resumiu numa frase: “Um excelente lugar para se trabalhar é aquele em que você confia nas pessoas para quem trabalha, gosta delas e tem orgulho do que faz². A ideia originou as primeiras listas das melhores organizações, publicadas pela revista Fortune.

Hoje, o Great Place está em 44 países. Os dois últimos foram os Emirados Árabes e Luxemburgo, que entraram no final do ano passado. China e Rússia fazem parte dos planos de expansão do grupo para os próximos anos.   

Vanguarda – O Brasil é o pioneiro na aplicação das pesquisas. A primeira foi publicada em 1997, quatro meses antes da relação americana, do início de 1998. O instituto brasileiro foi fundado em 1996, em São Paulo, por José Tolovi Jr., ex-executivo com passagens pela Artur D. Little, pelo Grupo Abril, Banco Safra, IBM e Editora de Guias LTB. A primeira edição das 100 Melhores para Trabalhar no Brasil foi feita por apenas dez pessoas. Atualmente, 30 funcionários fixos e 45 colaboradores conduzem os trabalhos. Na 13ª edição, em 2009, a fabricante de implementos agrícolas Caterpillar, de Piracicaba (SP), ficou com o primeiro lugar.

Além das listas, a organização presta serviços de consultoria e “educação” para clientes de todos os portes e ramos de atividade, que variam de universidades a bancos, com 50 a mais de 50 mil funcionários. Entre os serviços, workshops, avaliação 360º e treinamento de líderes e gerentes.

Shiozawa é categórico: “Estar entre as 100 melhores empresas para trabalhar é uma referência a quem procura emprego ou já está empregado”. Afinal, conviver num excelente ambiente é, segundo a pesquisa, tão decisivo quanto o salário na escolha de um emprego.

Ricardo Xavier Recursos Humanos – Para fazer o ranking e chegar à relação das 100 melhores, o Great Place tem quantos funcionários na operação brasileira?

Ruy Shiozawa – São 30 funcionários fixos, mas na época de pico de trabalho esse número chega a dobrar com os serviços dos terceirizados como engenheiros, economistas, administradores, psicólogos, etc. A gente não se define como uma empresa de RH nem como consultoria. Cuidamos de apenas um tema: entender o ambiente de trabalho e dar orientações de melhorias. Para isso, é fundamental o papel das lideranças nas organizações.

Ricardo Xavier RH – Quantos colaboradores participam da pesquisa?

Shiozawa – São 75 pessoas. Para 2010, temos uma inovação que foi a abertura das inscrições no dia 7 de outubro do ano passado. Por sinal, já estamos com mais de 150 empresas inscritas e não vamos fechar mais o prazo. A qualquer momento, a companhia entra, se inscreve, aplica a pesquisa, recebe o resultado e pode dar início a um trabalho de melhoria. Esse é o objetivo. Ou seja, a organização pode se inscrever quando sentir necessidade. A grande diferença é que haverá um calendário para participar da lista. A empresa pode aplicar a pesquisa e optar por não concorrer, mesmo porque isso não é o mais importante. Neste ano, quem fizer a pesquisa até o final de abril disputará o ranking. Se uma determinada companhia fizer a pesquisa em junho, por exemplo, ficará fora da disputa, da lista, mas estará automaticamente inscrita para 2011.

 Ricardo Xavier RH –  Quais os novos rankings que serão desenvolvidos?

Shiozawa – Teremos a lista nacional, a específica de TI e Telecom, a do Rio de Janeiro, a do Ceará, a de Campinas e região, a da América Latina e, pela primeira vez, a lista mundial envolvendo os 44 países em que o Great Place to Work atua. Talvez tenhamos mais três rankings regionais e um setorial.

Ricardo Xavier RH – Qual a previsão de faturamento para este ano?

Shiozawa – Em 2009, crescemos 50% em dólar. Neste ano, cresceremos pelo menos 30% sobre o resultado do ano passado.

Ricardo Xavier RH – Quantas inscrições foram feitas em 2009?

Shiozawa – Em 2009, foram 530 inscrições, o que significa 30% a mais em relação a 2008. O Brasil foi o País que teve a maior lista do mundo entre as 44 nações em que estamos instalados.

Ricardo Xavier RH – O senhor acredita que esse volume de inscrições seja um reconhecimento do valor e da credibilidade da pesquisa?

Shiozawa – Sim. Mais do que reconhecer o Great Place, o que importa é que mais empresas compreendem o quanto é importante melhorar o ambiente de trabalho. Nos momentos de crise e de dificuldade, você precisa mais ainda das pessoas. Se uma empresa tiver uma equipe que está ao lado dela, é nesse momento que ela vai aparecer. Quando está tudo bem, com todo mundo feliz e vendendo bastante, é mais fácil porque há menos diferenças.

Ricardo Xavier RH – Como foi o desempenho em 2009?

Shiozawa – O ano foi muito bom para nós. Cresceu a participação das empresas, de 400 para 530 inscritas. Faturamos 50% a mais em dólar num ano que começou complicado. Por mais que o Brasil tenha terminado bem o ano, o País passou por momentos difíceis, principalmente nos dois primeiros trimestres.

Ricardo Xavier RH – O RH das grandes empresas tirou alguma lição dessa crise?

Shiozawa – Sim. Se a empresa realmente investe em pessoas, é na hora da crise que vai perceber mais claramente como isso é importante, como faz diferença. Um ótimo exemplo é a Caterpillar, que venceu a última lista. Ela começou 2009 com 70% a menos de demanda em relação ao início de 2008. Pela primeira vez na história, teve de fazer demissão em massa nas operações no Brasil. Foram demitidas mil pessoas, algumas com mais de 20 anos de empresa, e outras mil nos Estados Unidos. Depois do anúncio dessas demissões, aplicamos a pesquisa. Convém ressaltar que dois terços do peso da avaliação vem da nota dada por funcionários. Eles diziam: “Essa é a melhor empresa para se trabalhar”. A forma como a direção conduziu o processo de desligamento foi muito bem elaborada e adequada à cultura, com altíssimo nível de comunicação e transparência. Os empregados sabiam o tempo todo o que estava acontecendo. O presidente não chegou um dia dizendo que a crise os atingiu e todo mundo iria para a rua. Pelo contrário: ele mostrava que o negócio estava feio, que havia queda expressiva de demanda e que seriam necessárias aquelas medidas. Além disso, ele sinalizava que a companhia faria tudo o que fosse possível antes de ter de mexer com as pessoas, com o quadro de funcionários mesmo. Quando as demissões começaram, claro, ninguém ficou feliz, mas elas foram muito menos traumáticas do que em grande parte das empresas que passam ou passaram por processos parecidos. 

Ricardo Xavier RH – Mas quem foi demitido não participou da pesquisa...

Shiozawa – O funcionário que permaneceu, e viu o colega de mais de 20 anos ser demitido, pensou na forma como a empresa trata as pessoas, tanto quem ficou quanto quem saiu. E por quê? Porque ele sabia que poderia ser o próximo. As pessoas não são egoístas a ponto de dizer: “Ainda bem que ele foi e eu fiquei. Pôxa, o cara que estava aqui ao meu lado não está mais.” O que importa é como ele foi tratado. Será que a empresa foi transparente e justa? Aliás, cada vez que surgia uma nova vaga, o público-alvo a ser contratado estaria também entre os que saíram, o que não é prática comum. Algumas empresas aproveitaram a crise como pretexto para demitir ou reduzir salários, de tal forma que quem saísse nunca mais voltaria por ter a vaga extinta.

Ricardo Xavier RH – As práticas de gestão de pessoas nas empresas do Nordeste ainda podem ser consideradas defasadas em relação ao que se pratica no Sul/Sudeste? 

Shiozawa – Uma das estratégias que iniciamos em 2009 e vamos continuar a desenvolver é a política de regionalização. Ou seja, além da lista nacional, teremos as regionais. Há pouco tempo, decidimos fazer uma lista no Ceará que será ponto de apoio para o surgimento do ranking do Nordeste. Já saiu um dos municípios da região de Campinas (SP). Vamos fazer uma outra lista do Sul. Estamos abrindo várias frentes e cada um desses núcleos deve ter vida própria. No Nordeste, no ano passado, poucas empresas participaram, o que torna mais difícil medir a média das organizações. O primeiro passo é aumentar o número de inscritos. Para isso, levamos os exemplos dessas outras empresas para lá. Isso não quer dizer, de modo nenhum, que não haja nada de interessante por lá que não possa ser aproveitado aqui no Sudeste. Aliás, há um exemplo que usamos em palestras: o da Companhia Energética do Ceará (Coelce), empresa que entrou na última lista e está entre as 25 melhores. Ela não está preocupada apenas com o ambiente próprio de trabalho, mas quer ampliar essa melhoria para a cadeia de fornecedores.  A Coelce, como outras concessionárias de serviços públicos, é muito dependente de empresa terceirizada, que, no final das contas, representa o nome dela perante o consumidor. Ela aprimorou um modelo de gestão no qual avalia a performance dessas empresas terceirizadas e um dos indicadores é justamente o ambiente de trabalho. A Coelce percebeu que se aquela empresa tiver um ótimo ambiente de trabalho vai prestar um melhor serviço tanto para ela quanto para o cliente final, o consumidor. A ideia até é óbvia, mas estamos usando como case pelos aspectos inovadores que ela embute. Com esse processo de regionalização, queremos a participação de mais empresas e teremos acesso a práticas que muitas outras adotam e vice-versa, ou seja, haverá intercâmbio de know-how, troca de experiências mesmo.

Ricardo Xavier RH – Um bom ambiente de trabalho numa empresa reflete numa relação mais saudável com o consumidor? 

Shiozawa – Nossa missão é construir uma sociedade melhor ajudando empresas a transformar seu ambiente de trabalho. Com 400 pessoas, que é o contingente que o Great Place tem no mundo, podemos ajudar com o conhecimento sobre esse negócio de ambiente e com os indicadores que temos. Apuramos que as melhores empresas para se trabalhar têm um nível maior de satisfação dos clientes. Ou seja, quando as pessoas de determinada empresa estão satisfeitas, os clientes delas também estão. Também constatamos que as melhores empresas para se trabalhar têm performance financeira superior.

Ricardo Xavier RH – Há correlação que aponte que, quanto melhor o ambiente interno de trabalho, melhor o resultado de uma empresa? 

Shiozawa – Sim. Um exemplo: se um investidor tivesse R$100 mil no ano 2000 e colocasse na Bovespa, ele teria, em julho de 2009, R$ 409 mil, uma valorização enorme. Aliás, em 2009, a bolsa brasileira foi a de maior crescimento do mundo. Suponha que esse investidor não entenda nada de finanças, nada de ações ou do trabalho que o analista financeiro faz, enfim, que ele faça tudo sozinho. Ele pega a lista das 100 melhores, vê qual empresa tem ação na bolsa e aplica. Se, por acaso, perceber que ela saiu da lista, coloca em outra que esteja entre as 100 melhores. Se ele seguisse esse único critério, teria R$1,2 milhão em julho de 2009. Resumindo, a missão é essa. Queremos construir uma sociedade melhor, pois a melhora no ambiente de trabalho tem repercussão econômica e, consequentemente, social. A pessoa que está na empresa onde há um bom ambiente, quando chega em casa,  é a mesma pessoa. Você tende a ter uma atitude, uma postura mais positiva em qualquer ambiente, no seu condomínio, no elevador etc. Além disso, o negócio da lista não é o nosso objetivo principal, mas estimular as empresas a participarem, a pensarem no assunto. Por outro lado, divulgamos o que há de realmente positivo. O que é negativo apresentamos apenas para a empresa, para que ela saiba qual é a lição de casa que tem de ser feita.

Ricardo Xavier RH – O que tornou a Caterpillar a primeira colocada em 2009, melhor, por exemplo, do que a Chemtech, que foi a segunda?

Shiozawa – Quando a gente fala das dez melhores, há um alto nível de sofisticação. Na Caterpillar, a comunicação e a transparência fizeram a diferença; falar e escutar como via de mão dupla. Convém contar brevemente a história do presidente da Caterpillar, Luiz Carlos Calil, pois ela expressa um pouco como a companhia chegou a esse ponto. O pai dele foi motorista do presidente da empresa à época. Calil entrou como office-boyhá 40 anos. Por tudo aquilo que a gente vê na política, quando se fala em contratar um parente, quase sempre fica a impressão de algo negativo. Mas lá ocorre o contrário. As pessoas são estimuladas a trazer parentes e amigos justamente pela questão da confiança. É muito mais seguro trabalhar com quem a gente confia. Quem indicou, fará de tudo para aquele que foi indicado fique na empresa por méritos próprios. A ideia é criar um ambiente próximo do familiar. É o mesmo modelo do Banco de Bangladesh, que deve chegar ao Brasil neste ano de 2010. Quem aprova o próximo crédito que vai conceder é a própria comunidade, que avalia se o beneficiado é uma pessoa digna de confiança, que pode honrar e pagar a dívida. Por isso, o índice de inadimplência é baixíssimo. Voltando à Caterpillar, ao longo da história e de sua cultura, ela construiu e desenvolveu tudo isso. O próprio presidente é um grande exemplo. Ele é um motivador de funcionários e conversa com todos para mostrar o quanto eles são importantes para o trabalho. Como a fábrica é enorme, ficava difícil para as pessoas terem a perspectiva de um todo. Foi montado então um show room, por meio do qual elas podem ver cada etapa do trabalho até o produto final. Com isso, foi valorizada a função de cada um. É a forma que o presidente encontrou de mostrar a um pintor, por exemplo, como o trabalho dele impacta diretamente o negócio da companhia e como esse trabalho é importante no produto final.

Ricardo Xavier RH – Mas isso não ocorre também pelo fato de a Caterpillar ser uma multinacional americana?

Shiozawa – Perguntaram ao Calil, num evento que fizemos com os presidentes de grandes companhias, o que ele fez de diferente. Claro que, politicamente, ele não pode dizer com todas as letras, mas houve diferenciais importantes. A política coorporativa tem um peso, mas a forma como cada líder desenvolve o trabalho em sua região também faz diferença, o que não quer dizer que basta apenas uma política adequada ao negócio. Muitas vezes, a estratégia está correta, mas ela pode falhar na hora de ser implementada nas bases. Cada organização tem de achar os próprios caminhos. Estimulamos a troca de práticas, mas isso não quer dizer que se essas ideias da Caterpillar forem postas na Embraer vai dar certo. Não é assim. Temos outros exemplos: o Laboratório Sabin e a AmBev também fazem parte da lista das melhores empresas. Quem disse isso não fomos nós, mas os funcionários. Mas isso não quer dizer que se pegarmos um funcionário do Sabin e colocarmos na AmBev, ou vice-versa, dará certo. Há diferenças de culturas que precisam ser observadas. O Sabin é uma empresa da área da saúde, com 75% de mulheres e um determinado tipo de atuação. Já na AmBev, a maior cervejaria da América Latina, o modelo é mais agressivo, altamente competitivo. Ou seja, são empresas e culturas totalmente diferentes. Por isso, o recrutamento e a seleção de pessoal são práticas cada vez mais importantes. Não basta trazer o melhor. A busca pelos melhores deve ocorrer em sintonia com a cultura da empresa. Ela tem de fazer sentido para o funcionário e vice-versa.

Ricardo Xavier RH – O que os funcionários mais buscam, além de salário?

Shiozawa – Por si só, a remuneração não retém funcionário algum. Em nenhuma das estatísticas que temos, aparece a remuneração como ponto decisivo para alguém ficar ou sair de uma empresa. Se pegarmos a lista das 100 melhores, veremos que nem todas oferecem os melhores salários dos segmentos nos quais elas atuam. Algumas até pagam abaixo da média do mercado. Os funcionários preferem valorizar o ambiente, o relacionamento. Depois do ambiente, notamos três fatores. O primeiro é justamente o relacionamento das pessoas com a liderança imediata. O segundo, a relação com o trabalho em si, que chamamos de “orgulho”, e o terceiro, a relação com a equipe. Esses são os três pilares. Agora, nas questões mais específicas, as pessoas valorizam não apenas a perspectiva de carreira do ponto de vista “cargo”, mas de desenvolvimento profissional, como a possibilidade de treinamentos e viagens ou da realização de cursos como MBA ou pós-graduação.

Ricardo Xavier RH – As empresas que aparecem na lista possuem um RH estratégico? Elas não recrutam por recrutar e não cortam o budget de treinamento em momentos de crise, usando a própria instabilidade como álibi para isso?

Shiozawa – Os três pontos são verdadeiros. Nessas empresas, o RH é visto não como um executor de tarefas, mas como ponto de apoio fundamental. Quem vai executar as ações e melhorias do ambiente são os gestores. O RH é o facilitador, estimulador, mas não é ele quem faz isso. Quando vamos a uma empresa e o presidente diz que o RH vai colocar em prática uma ação de melhoria de ambiente de trabalho, as chances de algo assim dar certo são mínimas. Qualquer mudança deve partir do principal executivo. É o que ocorre, já há anos, quando conversamos com os líderes dos grandes bancos, aqui no Brasil, sobre essas ações todas. E estamos falando de bancos que têm mais de 60 mil funcionários. Quando uma organização está nesse nível – com o principal gestor mobilizado pelo todo e não focado exclusivamente no resultado -, pode ter certeza que a chance de dar certo é muito grande. Vai ajudar muito se o RH estratégico for consultado para opinar como parte do negócio.

Ricardo Xavier RH – As empresas já têm essa consciência?

Shiozawa – Sim, cada vez mais. E é por isso que está crescendo o número de inscritos nas 100 melhores.

Ricardo Xavier RH – O que mudou no recrutamento e seleção das empresas?

Shiozawa – Hoje, não basta ser um excelente profissional, com boas referências, se a pessoa não se encaixar à cultura da empresa. Um funcionário qualquer pode adorar a Caterpillar, mas também pode ficar uma semana lá e perceber que aquilo não tem nada a ver com ele. E é preciso respeitar essa vocação.

Ricardo Xavier RH – Até que ponto uma empresa bem cotada no ranking do Great Place é realmente um diferencial na hora de a pessoa escolher onde trabalhar?

Shiozawa – Um depoimento muito recorrente nas empresas listadas é o crescimento da procura. Elas recebem um número cada vez maior de currículos. É aquela história: se a empresa é um ótimo lugar para se trabalhar, quem está dentro não quer sair e quem está fora quer entrar. Isso é natural. Assim, ocorrerá uma “oxigenação” no ambiente de trabalho, um turnover saudável, com a entrada de pessoas que têm a ver com aquele modelo, com aquela cultura. É uma das nove práticas que avaliamos e que tem ficado cada vez mais sofisticada. Há também a questão do crescimento pessoal, que envolve até mesmo o próprio treinamento. Quanto o meu líder ajuda no meu desenvolvimento? O que é desafiador na empresa para que eu use minhas competências? As pessoas se questionam mais sobre isso.

Ricardo Xavier RH – Quais as grandes virtudes da liderança dessas empresas?

Shiozawa – Há um conceito que usamos chamado gift work. É uma espécie de “troca de presentes” que pessoas e organizações fazem. É algo que a empresa está dando que muitas vezes não tem um valor financeiro, mas é uma ação que ela toma para demonstrar sua atenção às pessoas, o quanto as ouve. Um exemplo: fui a uma companhia em que no primeiro dia de trabalho um novo funcionário dá uma volta por todos os departamentos, num processo de integração mesmo. Depois, ele é chamado pelo chefe e recebe a primeira missão: no dia seguinte, o segundo dia de trabalho, ele deverá decorar a própria mesa.  O novato vai para casa pensando na foto da família, numa planta, num enfeite, enfim. É algo super simples e que não tem custo, mas que cria uma relação forte entre o funcionário e a empresa, além de vincular a organização à família dele. E qual o efeito disso? Começa-se a criar um círculo virtuoso. Esse é o gift work. O que percebemos nas companhias que adotam essas práticas é que elas começam a receber de volta, com as pessoas dando o melhor de si. Do ponto de vista do gestor na organização, uma ótima empresa para se trabalhar é, em primeiro lugar, aquela que atinge os seus objetivos. Além disso, ele quer ver as pessoas dando o melhor de si, porque a organização cuidou, reconheceu e estimulou os funcionários. Em terceiro ponto, o trabalho em equipe é muito valorizado.

Ricardo Xavier RH – E quais os principais erros das empresas que “batem na trave”, mas não entram no ranking? O que, de modo geral, falta?

Shiozawa – A primeira questão é transferir a responsabilidade ao RH. Isso não dá certo. Segundo aspecto: você achar que é contraditório melhorar o ambiente de trabalho e atingir as metas. Isso ainda acontece. Muitas empresas preferem focar nas metas e deixam de pensar no funcionário. Elas chegam a achar que alcançar os resultados é o suficiente para melhorar o ambiente de trabalho. Entra-se aí num círculo vicioso, e não virtuoso. A nossa lógica é exatamente a contrária: se a gente melhorar o ambiente de trabalho, as pessoas se comprometem mais. O terceiro ponto é o trabalho de desenvolvimento de liderança. Há empresas que não investem nisso e outras que investem de maneira distorcida. Para nós, investir bem em desenvolvimento de liderança é ajudar as pessoas a se adequarem à cultura da organização. Estimulamos que esses programas de desenvolvimento de liderança passem por transmitir e desenvolver a cultura. A prática que um líder adota pode ser multiplicada por várias áreas.

Ricardo Xavier RH – Qual a lição de casa para os gestores de RH neste ano de 2010?

Shiozawa – Com toda a bagagem que eles carregam, com o que já aprenderam na formação acadêmica, sugiro que eles não desistam dessa experiência, que acreditem no negócio e sejam agressivos no sentido de levar isso para dentro, para motivar suas equipes. Algumas empresas ainda estão muito longe disso que estamos falando aqui, mas ainda há como mudar a história.

Ricardo Xavier RH – Sobre benefícios flexíveis e a CLT.  Até que ponto a legislação impede iniciativas inovadoras?

Shiozawa – Cito a GVT, uma operadora de telecomunicações com matriz em Curitiba, que tem um plano de benefícios muito interessante. Dependendo do nível, o empregado ganha pontos que são divididos entre planos de saúde, plano odontológico, previdência privada, seguro de vida etc. Um casal que trabalhe na mesma empresa não tem a necessidade de dois planos de saúde, já que o de um cobre o outro. Acaba sendo até um desperdício para os dois e para a empresa. Esse casal pode transferir os pontos que seriam usados no plano de saúde para outros benefícios. Isso também pode valer, por exemplo, para um jovem de 20 anos que não queira uma previdência complementar, mas pretenda estudar mais. O conceito é simples. Claro que para operacionalizar pode ser complicado, pois é preciso negociar, mas essa é uma iniciativa que prioriza as pessoas, o que elas querem. O custo para a empresa pode ser exatamente o mesmo, mas a percepção que os funcionários terão é completamente diferente, mais positiva.

Ricardo Xavier RH – No fim de 2008 e em parte de 2009, houve demissão em massa em alguns setores, também por causa da crise financeira internacional. As empresas reconhecem que os custos são altos. Se a integração e o treinamento forem levados em conta quando eventuais vagas forem reabertas, ele se torna ainda maior. Foi uma estratégia acertada?

Shiozawa – Muitas demissões tiveram a crise como pretexto. É aquela velha história: a nossa folha de pagamento está alta e precisa diminuir. Parte disso é ilusória. Muitas empresas, as multinacionais principalmente, jogam o custo da demissão numa conta à parte. Mas elas gastam do mesmo jeito. O capital intelectual que sai terá de ser reposto. Na hora em que se começa a recontratar, é preciso partir do zero. Outro dado importante é o índice de rotatividade por setor entre as melhores. O setor de varejo, por exemplo, tem uma rotatividade altíssima e salários baixos. Nos Estados Unidos, a média é de 53%. No Brasil, é um número próximo ou até maior. Ou seja, a empresa vai ao mercado, gasta para trazer, recrutar e treinar e, depois de um determinado período, dispensa o funcionário. A cada duas pessoas contratadas, uma vai embora. Entre as melhores empresas para trabalhar no setor de varejo, esse número cai para 15%, o que significa uma grande economia.

Ricardo Xavier RH – O RH tem condição de intervir de maneira estratégica nesse processo?

Shiozawa – Tem RH que, nessa hora, interfere positivamente. Eles vêm com um discurso que sugere: “Calma, vamos discutir melhor onde queremos chegar, como podemos fazer, como podemos evoluir”. Mas há casos em que o RH faz justamente o contrário, e toma atitudes do tipo “É para demitir 100 pessoas? Deixa comigo.”.

Ricardo Xavier RH – A participação de empresas públicas tem crescido?

Shiozawa – Sem entrar na discussão de características de setor público, se olharmos os números, a participação ainda é muito baixa, em especial porque o contingente de funcionários é muito grande. Mas pouco a pouco vai crescendo. Só o fato de elas participarem já é um bom sinal, um indício de que estão mais preocupadas em melhorar o ambiente de trabalho. Queira ou não, o setor público também é cobrado. Quanto mais a cidadania é desenvolvida, quanto mais os processos democráticos se aperfeiçoam, maior a cobrança. O profissional que está lá tem um orgulho próprio. Cada vez que vê uma negociata que envolva o setor público, ele fica “mordido”, principalmente os que são concursados. É bem verdade que algumas poucas empresas de grande porte já participaram, mas precisamos ter mais. Nós pretendemos fazer uma lista das melhores do setor público, talvez em 2011. Mesmo que seja uma lista pequena, quem sabe apenas com as dez melhores. Com isso, já estimularíamos positivamente a participação de outras empresas. Se um grande banco público participa, até porque ele disputa mercado igualmente com o Itaú, Santander, Bradesco etc., é interessante para ele conhecer o grau de satisfação dos funcionários e o que se pode fazer para melhorar o ambiente de trabalho.

Ricardo Xavier RH – Por que as universidades quase não aparecem?

Shiozawa – A procura ainda está devagar. São poucas inscrições e, por isso, não dá para avaliar. Há alguns institutos de pesquisa listados. Entre eles, o Instituto de Pesquisa Eldorado, que, apesar de ficar dentro da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), é independente… Já é um começo, mas ainda há um espaço a ser percorrido também neste sentido.

Ricardo Xavier RH – Não há interesse em investir em clima? O turnover é alto nas faculdades?

Shiozawa – O primeiro passo é que qualquer organização se disponha a participar. Mas aí ela não vai querer se expor e, se não aparecer na lista, nós não vamos publicar. Ele se expõe só para o público interno para o qual ela deve se expor mesmo. Se nem dentro de casa ela quiser discutir esses problemas, aí não dá mesmo para começar um trabalho.

Ricardo Xavier RH – Em relação à área de Tecnologia da Informação (TI), foi feita uma lista separada porque o ambiente de trabalho é diferente?

Shiozawa – Não.

Ricardo Xavier RH – Mas há inovações, como a Kaizen, de Indaiatuba (SP), que promove um festival de rock entre os funcionários…

Shiozawa – Estive em um deles. Também me lembro de um evento da 3M, em Campinas. Durante a palestra, um senhor levantou e disse: “Você acabou de mostrar uma lista que tem uma empresa que é a melhor coisa do mundo: a 3M. Sou aposentado há muito tempo, mas todo ano sou convidado para fazer a recepção de novos funcionários”.

Ricardo Xavier RH – O que o senhor tem a dizer sobre a qualidade dos cursos superiores e da mão-de-obra que chega ao mercado?

Shiozawa – É evidente que existem diferenças na formação das pessoas. As empresas que são um excelente lugar para trabalhar conseguem comportar pessoas “médias” com práticas positivas e esse time passa a ter alta performance. Naturalmente, ele vai evoluindo e se recicla. Isso ocorre em contraponto a uma empresa que tenha os melhores colaboradores do mundo, mas não possui o melhor ambiente. Há cursos muito bons no mercado e as melhores empresas sabem quais são, mas os processos seletivos não podem excluir sumariamente quem quer que seja. Todos que tenham determinada formação podem participar, mas o próprio mercado se encarrega de fazer a seleção, o ajuste. Temos de estar pensando sempre, permanentemente, nas pessoas. Não adianta, de uma hora para outra, o presidente da empresa acordar achando que isso deve acontecer. Claro que nunca é tarde para começar. Mas não será de um dia para o outro. E também não adiantar projetar metas de faturamento para este ano e definir que, em 2011, a organização vai pensar no meio ambiente e, no ano seguinte, nas pessoas. Quem traz resultados, cuida do meio ambiente, da responsabilidade social são as pessoas. Não é à toa que, nas melhores empresas, os indicadores financeiros são melhores, há mais compromisso e responsabilidade social, além de programas voluntários nas comunidades. O funcionário gera impacto em clientes, nos acionistas e na sociedade. As melhores empresas para se trabalhar, naturalmente, têm ações consistentes. A companhia que ainda que uma vez por ano reúna os funcionários para pintar uma creche é melhor do que uma outra que não faz nada. Claro que ainda é pouco do ponto de vista social. Mas é melhor do que a outra, porque ela já está conscientizando as pessoas para uma preocupação para a qual muitas empresas ainda não acordaram. Outras fazem trabalhos mais sofisticados junto à comunidade, discutem qual o melhor destino de uma determinada contribuição. Uma escolinha de informática, uma escola de ensino básico ou um curso superior? Isso tudo entra em outras questões de responsabilidade social, seja com o deficiente físico, seja para as minorias. Há empresas que possuem projetos fantásticos neste sentido. A IBM, por exemplo, tem comitês de mulheres, de homossexuais, tudo para garantir o respeito à escolha de cada um e à própria diversidade.

Ricardo Xavier RH – O Great Place to Work é um ótimo lugar para se trabalhar?

Shiozawa – No começo de carreira, trabalhei com o (José) Tolovi em outra empresa de consultoria, a SAD. O mais interessante de lá é que, apesar de à época ainda não existir o Great Place e nem essa expressão, a empresa era um excelente local para trabalhar. Para se ter uma ideia de como isso é verdade, ela não existe há mais de 15 anos, mas até hoje, duas vezes por ano, acontece um happy hour com os ex-funcionários. Ou seja, as pessoas gostavam tanto de trabalhar lá que continuam se encontrando. A questão do ambiente de trabalho sempre esteve na minha cabeça. Claro que o Tolovi também fazia parte dessa filosofia. Aliás, era o mentor da organização. Andei bastante pelo mercado, mas sempre tive contato com ele. A primeira vez que o Robert Levering veio ao Brasil, eu estava com os dois. Na realidade, quando saí da SAD, era para ir para o mercado, “quebrar um pouco a cara” e adquirir mais experiência em grandes empresas, mas eu queria voltar a trabalhar com o Tolovi. E foi o que aconteceu. Demorou um pouco mais do que imaginava, quase 20 anos. Na verdade, o plano de carreira de médio prazo, que acabou sendo de longo prazo, era de voltarmos a trabalhar juntos, sempre nesse espírito de ter um excelente lugar para trabalhar.

Ricardo Xavier RH – O que o senhor sentiu quando assumiu a presidência no lugar do Tolovi?

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